image

Заявки

Подача и отслеживание заявок через интернет.
 
image

Регламенты

Готовые графики ППР и календарь загрузки персонала.
 
image

Чек-листы

Онлайн-регистрация и просмотр результатов обходов и осмотров.
 
image
Заявки
 
image
Регламенты
 
  • Руководитель эксплуатации

    Руководитель эксплуатации

    Теперь я точно знаю, что на всех объектах компании регламентные работы и заявки клиентов выполняются так как этого требует наш корпоративный стандарт.
    Программа помогла мне организовать качественное обслуживание даже на самых удаленных объектах компании.
    Теперь я контролирую все работы даже на самых удаленных объектах
  • Технический специалист

    Технический специалист

    Программа показывает мне какие работы надо сегодня выполнить. В ней видно какие работы сделали ребята из прошлой смены и какие дефекты требуют моего внимания.
    Чек-листы и графики помогают мне вовремя заметить отклонения параметров оборудования от обычного режима и сделать нужные переключения.
    Программа показывает какие работы сегодня я должен выполнить.
  • Заказчик

    Заказчик

    Даже находясь в коммандировке я оперативно отслеживаю все работы Управляющей компании по обслуживанию нашего офиса.
    Теперь я понимаю за что мы платим деньги Управляющей компании и какие услуги от неё получаем. Программа стала неотъемлемой частью сервиса обслуживания нашего офиса.
    Работа УК по обслуживанию нашего офиса стала понятной и удобной.
  • Главные принципы

    Главные принципы

    inCOLO - инструмент прямого действия, такой же, как гаечный ключ, пассатижи, отвертка. Инструмент, который поможет Вам в работе и поднимет Ваш сервис на качественно новый уровень.
    Раньше такие программы могли себе позволить только большие и богатые компании. Мы считаем, что эти времена прошли. Наша компания в первую очередь ориентируется на малый и средний бизнес.
    inCOLO помогает в работе компания малого и среднего бизнеса.
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4

ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия. Информационные системы планирования ресурсов предприятия, предназначенные для автоматизации учёта, планирования и управления на предприятии.

Общепринятого определения ERP-системы и внятного набора критериев для ее идентификации не существует. В итоге под ERP понимается огромный спектр решений, включая учетные системы с небольшими дополнениями. Сегодня понятие «ERP-система» или «система класса ERP» серьезно размыто – мало того, что оно, по сути, является маркетинговым, его сейчас используют для обозначения довольно сильно разнящихся между собой интегрированных информационных систем. Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу, и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании.

Что касается функционального наполнения ERP-систем, то оно описано в определениях APICS (American Production and Inventory Control Society, сейчас – Association for Operations Management) и Gartner. По версии APICS в ERP-системе должны быть реализованы следующие функциональные блоки:

  •     автоматизации управления производственными ресурсами (Manufacturing Resource Planning – MRPII);
  •     автоматизации управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM, в развитие Distribution Resource Planning – DRP);
  •     автоматизации расширенного объемно-календарного планирования (Advanced Planning and Scheduling – APS);
  •     автоматизации управления конструкторско-технологической документацией (Product Data Management – PDM);
  •     автоматизации конечного планирования ресурсов (Finite Resource Planning – FRP);
  •     электронной коммерции (Electronic Commerce – ЕС);
  •     автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM, ранее – Sales Force Automation – SFA);
  •     бизнес-аналитики (Business Intelligence – BI);
  •     конфигурирования системы (Standalone Configuration Engine – SCE).

В данном списке не упоминается финансовый блок, так как он включен в MRPII (Financial Planning).

Основными функциями ERP являются: интеграция корпоративных данных и оптимизация использования имеющихся в распоряжении предприятия факторов производства. Соответственно, эти две «глобальные» функции и являются ключевыми признаками ERP-систем. Минимальный набор функциональных блоков следующий: «Блок/контур финансового учета и планирования», «Блок/контур управления персоналом», базовая функциональность SCM (в части товарного учета, управления складскими запасами и закупками), базовая функциональность CRM (управление обработкой заказов и продажами), а также «Блок/контур управления персоналом» и «Блок/контур бизнес-аналитики». Чаще всего компании внедряют следующие модули ERP-систем: 77% - управление финансами, 62% - управление продажами и дистрибуцией, 51% - управление материалами, 50% - управление персоналом, 45% - CRM, а также управление складом. Что же касается конкретных функциональных блоков, то их состав может варьироваться.

Проект по внедрению ERP системы можно разделить на следующие стадии: планирование проекта, постановка целей; диагностика и анализ требований; выбор и обоснование платформы, готового решения; проектирование информационной системы; документирование и согласование проектных решений; разработка программного обеспечения; тестирование информационной системы; развертывание системы; обучение пользователей; эксплуатация и поддержка, а также оценка результатов. Управление проектами основывается на лучших практиках и методологиях. В зависимости от желаний, потребностей и масштаба проекта заказчика внедрение ERP систем может длиться как от трех месяцев, так и до 24 месяцев.

Стоимость проекта по внедрению ERP систем включает в себя стоимость покупки лицензий (существует также возможность аренды лицензий) и стоимость услуг по настройке и внедрению системы или отраслевого решения. Стоимость проекта, конечно же, зависит от методологии внедрения, от объема консалтинговых услуг, от желаний и потребностей заказчика. Также нужно учитывать расходы на ИТ-инфраструктуру, мотивацию команды и эксплуатацию системы.

Внедрять ERP систему необходимо в тех случаях, когда четко определена цель внедрения, существует заинтересованность ТОП – менеджмента в ясности и автоматизации бизнес-процессов в организации, в компании существуют ресурсы для внедрения и мотивация, заказчик определился с платформой и командой внедренцев – разработчиков.

41% компаний меняют свои бизнес-процессы, чтобы привести их в соответствие функционалу ERP-системы. 27%, напротив, меняют функционал систем и дорабатывают их, чтобы системы соответствовали уже сложившимся бизнес-процессам. 19% опрошенных практически не затрагивали эту область или не фокусировались на бизнес-процессах. 13% сначала меняли бизнес-процессы и только потом приступали к внедрению.

Согласно данным исследования, 63% компаний сталкиваются с организационными проблемами в ходе ERP-внедрений. 34% опрошенных предпочитают при вводе системы в эксплуатацию использовать метод «большого взрыва», когда новое ПО запускается повсеместно и единовременно во всех подразделениях и активах. 46% вводят новую ERP в строй поэтапно, в 20% - выступают за гибридный подход.

57% предприятий предпочитают также «жесткий» ввод ERP-системы в эксплуатацию, когда работа пользователей со старым ПО становится недоступной одномоментно. Тогда как 43% предпочитают использовать параллельный счет (постепенный отказ от старого ПО).

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжёлых» программных продуктов, требующих достаточно длительной настройки, для того чтобы начать ими пользоваться. Выбор ERP, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнёрской компании — поставщика или консультанта. Поскольку ERP строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

Как подсчитали в Panorama Consulting, в среднем ERP-проекты занимают около 20 месяцев, а их стоимость составляет 8,5 млн USD. Проектные расходы могут быть разделены на три категории: «технические» расходы, «бизнес-внедрение» и «дополнительные» расходы. Как правило, львиную часть бюджета аккумулирует техническая категория — стоимость лицензий, установки, тестирования, интеграции и поддержки. Большое количество «проблемных» ERP-проектов связано именно с недостаточным вниманием к бизнес-аспектам внедрения — изменениям в организации и управлению ими. Еще одним важным результатом исследования стала статистика соотношения проектных бюджетов и реальной стоимости внедрения. Лишь 35% компаний удалось завершить проект, не превысив бюджет более чем на 5%. Для половины компаний перерасход был более внушительным, а у 7% реальные расходы превышали запланированные в полтора раза.

Стоимость внедрения ERP, в зависимости от размера компании, сложности и выбранной системы, может составлять от 20 тыс. USD до нескольких миллионов USD. В эту сумму включаются лицензии на ПО, а также услуги по внедрению, обучению и поддержке на этапе запуска системы в эксплуатацию. Не стоит пытаться узнать точную стоимость ERP-проекта. Оценка стоимости проекта всегда дается индивидуально, с учетом бизнес-процессов компании, ее приоритетов и потребности в автоматизации, а также количества пользователей, которые будут работать с ERP. Поэтому чтобы узнать ориентировочную стоимость проекта, необходимо обратиться к консультантам и быть готовым обсуждать необходимые им детали. Кроме того, надо быть готовым к тому, что полученная оценка не является точной, и скорее всего будет пересматриваться после подготовки технического задания на проект.

В 2012 году чаще стали вы­би­вать­ся из гра­фи­ка про­ек­ты внед­ре­ния ERP-си­стем на пред­при­я­ти­ях, — об этом го­во­рят дан­ные ком­па­нии Panorama Consulting, по­лу­чен­ные в ходе он­лайн-опро­са, ко­то­рый про­во­дил­ся с сен­тяб­ря по ян­варь. Всего на него от­ве­ти­ли 172 ре­спон­ден­та. Сред­няя сто­и­мость ERP-про­ек­тов была 7,1 мнл долл., про­дол­жи­тель­ность — 17,8 ме­ся­цев, и 61% со­об­щи­ли, что внед­ре­ние за­ня­ло боль­ше вре­ме­ни, чем пла­ни­ро­ва­лось. Для срав­не­ния, в 2011 году ана­ло­гич­ный по­ка­за­тель со­ста­вил 54%. Но доля со­об­щив­ших о пре­вы­ше­нии бюд­же­та умень­ши­лась с 56 до 53%. Около 60% по­жа­ло­ва­лись, что по­лу­чи­ли лишь по­ло­ви­ну или мень­ше рас­чет­ных пре­иму­ществ от ERP, тогда как в 2011 году в этом при­зна­лись 48%.
У 53% опро­шен­ных го­до­вой обо­рот ком­па­нии — до 50 млн долл., у 21% — не мень­ше мил­ли­ар­да. Боль­ше 80% вы­ра­зи­ли удо­вле­тво­рен­ность вы­бран­ным про­грамм­ным обес­пе­че­ни­ем, но лишь 60% на­зва­ли про­ект внед­ре­ния успеш­ным. Треть от­ве­ти­ли на во­прос об успе­хе неопре­де­лен­но, а каж­дый де­ся­тый при­знал­ся в про­ва­ле. В по­след­ние годы было нема­ло су­деб­ных исков к раз­ра­бот­чи­кам ре­ше­ний и си­стем­ным ин­те­гра­то­рам по по­во­ду про­валь­ных ERP-про­ек­тов. Осо­бен­но много вни­ма­ния бла­го­да­ря боль­шо­му мас­шта­бу при­влек­ли про­ва­лив­ши­е­ся ERP-про­ек­ты в го­су­дар­ствен­ном сек­то­ре: толь­ко за по­след­ние несколь­ко недель в ад­ми­ни­стра­ции Ка­ли­фор­нии было объ­яв­ле­но о пре­кра­ще­нии двух таких инициатив.

Согласно результатам исследования, проведенного в 2008 году американской компанией Panorama Consulting Group, 93% ERP-проектов длятся дольше запланированного срока, и почти две трети проектов не укладываются в выделенный им бюджет. Более того, лишь 13% компаний полностью довольны результатами ERP-проектов, и только 21% компаний смогли реализовать в ходе внедрения ERP хотя бы половину запланированных задач.
Множество проблем, связанных с функционированием ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP.

Ограничения:

  •     Небольшие компании не могут позволить себе инвестировать достаточно денег в ERP и адекватно обучить всех сотрудников.
  •     Внедрение является достаточно дорогим
  •     Система может страдать от проблемы «слабого звена» — эффективность всей системы может быть нарушена одним департаментом или партнёром.
  •     Проблема совместимости с прежними системами.

 Средний срок получения возврата инвестиций по окончании ERP проектов для компаний составляет 2,4 года. Следует отметить, что треть респондентов признали, что до сих пор не окупили свои внедрения, а еще треть компании затратили на достижение окупаемости три года и более. Среди наиболее распространенных выгод от ERP внедрений участники назвали повышение доступности информации (60%), улучшение взаимодействия (13%), снижение трудовых затрат и времени операций на 7% соответственно.

Аналитики Panorama Consulting признают, что в 2013 году многие компании вообще скажут «нет» ERP системам. Тому поспособствуют как экономическая нестабильность, так и большое количество ERP провалов и широкая огласка, которую они получают. Вместо этого организации сосредоточатся на реижениринге бизнес-процессов, управлении организационными изменениями и других мерах подобного рода, позволяющих получить более быструю выгоду при сопоставимо меньших затратах.